独家揭秘┊见福便利店如何破解”便利店魔咒“ ，关键在这四招！

   见福便利店近年来的利润额、门店数、销售额等多项指标的复合增长率都超过了30%。它是如何跳出初期的”便利店魔咒“，从批发型升级进化为制造型零售企业，未来又将成为“跨界合作的高科企业”，究竟有哪些值得借鉴的地方呢？

   张利董事长陪同周勇教授率领的新零售顾问团

   2016年12月25日晚，联商网新零售顾问团组织“2017年便利店发展”网上沙龙，厦门见福连锁管理有限公司张利董事长、量子聚合CEO黎鸿量（前美宜佳O2O总经理）、云智众力CEO（前广东上好便利执行总经理）吕芳源以及联商网零售研究中心主任、上海商学院教授 周勇等四人作了分享。

   周勇称，总部位于厦门的见福便利店居然能够把“厕所”免费向公众开放！这是一项“功德无量”的事情。

   据张利董事长介绍，这是一家概念版见福便利店，也是实验店，通俗说就是所有创新服务或高新科技往往先在这家门店实验改进，达标后才允许复制推广到其它门店。

   资料显示，见福便利店于2013年进入由中国连锁经营协会发布的《世界杯押注app》排行榜。

   2013年在纳入排行榜的50家连锁便利店企业中，见福便利店以250家的门店规模排名第33位；

   2014年在55家企业中以400家的门店规模排名第25位，当年门店数行业增福仅为7.8%，见福便利店则高达60%；

   2015年在63家企业中，见福便利店以550家门店规模排名第22位，当年门店数行业增幅9.8%，见福便利店为37%；

   2016年门店数达到800家，同比增长41%。

   在经济下行，实体零售业业绩下滑不见底的当下，尽管便利店等小型业态一枝独秀，但行业增幅一般在10%左右，见福便利店近年来的利润额、门店数、销售额等多项指标的复合增长率都超过了30%，实属不易。

   1、如何倡导幸福使命？

   “见福便利店”为厦门见福连锁管理有限公司注册商标，它是巷口文化、大众消费、网络节点的综合体，为顾客/消费者提供安全、快捷、时尚、有趣的便利生活方式服务运营商，其官方微信公众号拥有53万福粉，这是一家只有10年发展史的专业做便利店的连锁公司。

   公司创始人、董事长张利，属虎，60后，曾是啤酒国企的处级干部，第一次创业是做批发代理商，第二次创业则从批发转到零售。当时他考察了日本、中国台湾等地的商业发展，感觉便利店是一个很好的零售业态，便创办了见福便利店。

   创业初期，张利首先想到的是做加盟便利。南方某大型便利公司要价百万，而且不让做区域特许加盟，与上海的便利公司也没谈成，无奈之下，只好独立门户。其实，依靠特许加盟方式从事商业活动，不仅是国际通用的商业模式，更是很多创业者的首选。

   如沃尔玛从1945年9月加盟第一家富兰克林（Franklin）特许店到开办富兰克林集团旗下的“沃顿5分-1角店”（Walton's 5&10），再到1962年7月开办第一家沃尔玛（walmart）折扣百货店，前后经历了7年时间。

   再如中国台湾的统一企业旗下的统一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)1978年4月创办，1979年5月开办“统一超级商店”，从1980年2月起，通过“地区转让”（area development agreement）方式，获得了台湾本岛、金门岛、菲律宾、上海等地的7-Eleven经营权。

   地区转让的特许加盟模式，是指加盟主在某一地区寻找一个总代理人，并与他签订协议，允许他在该地区内全权发展连锁店。作为这种模式的一种变换形式是合资特许转让，即总公司与某一个企业共同出资建立加盟总部，再开设自己的分店或继续转让给他人开店。

   张总具有做批发代理的深厚背景，所以对这种“地区转让”的方式情有独钟，但令人遗憾的是到目前为止中国零售行业还很少采取此类商业发展模式。这也许与经营者的发展思路与营商环境有关。

   谈到见福便利店的名称，张总说，2006年第二次创业的时候想到把“美国”倒过来叫“国美”的公司发展得很红火，我们就把“福建”转过来叫“见福”，但见福的真正内涵则是“要用有限空间，为人们提供无限幸福！这是一个幸福使命！”。

   2、如何破解便利店魔咒？

   张利说，便利店起步的时候就几家店倒是盈利的，但店越开越多反而亏损了，我们也没能跳出发展初期的“便利店魔咒”！整整熬了7年，达到200家规模的时候才开始盈利，后来亏亏盈盈，直到11年才真正开始盈利。

   所以，张总对7—11便利店也有独特的理解，他说，7—11不是从早上7点到晚上11点，也不仅仅是卖从早上7点到晚上11点顾客所需要的商品，而是说，老板7点来，11点走，7年转盈，11年赚钱。

   大约是在直营店开到100家的时候开始发展加盟店，到如今，800家门店中有600家是加盟店，加盟店占比高达75%。

   大力发展加盟可以说是破解便利店魔咒的第一招，也是便利店行业最基本的招数。如中国台湾的7-11的加盟占比高达85%，再如美宜佳也几乎全是加盟店，2015年以7400家的门店规模位居中国连锁经营协会发布的便利店排行榜第三位（前两位的是：易捷，2.5万个，5.4%；昆仑好客，1.7万个，13.3%），当年门店增福仍高达15.8%。

   但从便利店早期发展最繁荣的上海来说，外资便利店的加盟占比从2005年的52.82%上升到了2016年的60.38%，内资便利店的加盟占比从29.96%下降到了28.21%。加盟占比本身并不能说明什么问题，但至少反映经营者从事便利店经营的战略思路。

   第二招是发动内部员工开加盟店。见福便利店最初的50家加盟店是动员公司总部员工以及亲戚朋友来加盟的，他们把赚钱的好店拿出来加盟，以确保加盟者有钱赚。这一点做法与国内有些公司把不好的店拿出来加盟的做法也截然不同。

   虽然说“死店活人开”，但对店面要求很高的便利店行业来说，如果有能把一个“烂店”开成一个“靓店”的本事，人家也就没必要再来加盟了。

   所以，是“烂店”不管直营还是“加盟”终究还是“烂店”，加盟的方式不是为救“烂店”而诞生的，加盟只是一种生意模式，需要发挥总部与店铺的两个积极性。

   第三招是互惠互利。见福便利店主要采取特许加盟而非委托加盟方式，这样更有利于调动总部与门店两个积极性。

   每个店铺含设备、装潢、商品的投资约30万元，其中，门头装潢约3万元，由公司投资，产权归公司，这样也便于特许加盟合约到期时候按照合同约定卸下招牌。对加盟者只收入门费（品牌授权金）3万元，不收权益金。

   总部每周两次巡视加盟店，主要是为门店提供服务。总部统一采购，这与张总有过批发代理背景有关，虽然从事零售业务但仍具有批发商的影子在公司里，知道怎么向零售客户提供良好的服务。

   现在有些加盟体系，几乎60%以上的商品自采，总部每年只到加盟店去两次。这体现了见福便利的核心思想——“通过总部对于门店的强力支持，使门店与总部紧密联系到一起”，也就是说，见福便利店不是把总部当做一个“警察局”，而是把总部看作是一个“提供服务的机构”。

   第四招是收购同行。见福便利店曾经整合过三家便利店公司，所采取的方式是门店转让，而不是全公司整合，这种方式快速、实用。

   如今的厦门市内仍然可以看到“悦士便利店”，但实际上该便利店已经被见福便利店整合。通过整合同行，快速改造成直营店或转换成加盟店，这也是见福便利店近年来之所以能够实现快速发展得重要原因。

   从前一般认为便利店完全可以通过加盟实现转换而没有必要整合，见福便利店的实践为便利店行业整合提供了一个很好的案例。

   以加盟为主导的便利店发展模式，也大大压缩了人事规模。全公司4000多名员工，每家门店员工平均不到5人，加盟店一般3-4人，直营店一般4-5人。

   用工减少，人力成本减少，这是便利店能够实现盈利的重要方向。有些大型便利公司仍然在实施6+1的运作模式，每个店6-7个人，多一个人，一年增加开支好几万，这好几万的开支要用好几百万的营收才能弥补，这怎么能够盈利！

   3、什么是零售包容观？

   张总说，在见福便利店，员工没有“迟到”一说，他们挤车累得够呛，上班还迟到十分钟，你扣他工钱，毫无意义！更不人性！所以张总说，我们只是提醒他迟到了，这就可以了，从来不扣他们工资。

   不仅如此，职工大病，除医保按照规定支付医药费外的其他部分由公司托底，这也解除了员工的后顾之忧。

   这就是张总所倡导的“零售包容观”。

   他认为管理企业首先是要释放人的能量，而不是控制人的思想！这与“洗脑管理法”有天壤之别。在见福当家人看来，公司的事再大也是小事，家里的事再小也是大事。结果是员工都能把公司的小事也当作大事。

   张总说，上班重要还是照看生病的小孩重要？当然是后者重要，这样做才符合人性。

   他还说，考核公司总部员工只有两个指标，一是门店开发，二是销售增长，并且把这两个指标与股权激励挂钩。由此不仅激发了总部位门店服务的精神，也引申出他们对团队两字的特别解读——“人因利益而抱团，因价值观而站队”。

   所以，张总认为——“所有问题根源在人，答案在模式，结果是财务”。

   张总还向我们透露了三个管理原则：

   第一个原则是“不见者不说”，即 “不在背后议论其他部门”，只有当这些部门有人在场的时候才可以提出有问题。

   第二个原则是“首先是我错”，即遇到问题首先承担自己的责任，不能责怪别人。

   第三个原则是“不当场指出问题”，老板每天会去看看两家店，而且买15到20元商品，并分享给员工，即使发现问题，也不会当场指出，总是几天以后再与相关部门说。

   走走看看是沃尔玛三原则之一，但当下的不少零售人在企业做大以后就与一线越来越远，其决策失误是可以理解与预见的。

   刚刚离任“三枝富博”曾对我说，我每天要去店铺巡视两次，我说你已经做到公司在中国最大的“官”，为什么还要怎样做？他的回答很简单，调整决策。

   张总还说，我从来不指挥下属具体应该怎么做，那是他们的事情，但是，我有我自己的作为，不是无为而治，管理者一定要“有为”才能有作为，至少应该发挥“榜样的力量”。

   所以，张总常常是最早一个来，最晚一个走。这也算是7-11。

4、为什么说是制造型零售企业

   见福便利店在当前把自己定义为“由批发型升级进化为制造型零售企业”，在未来则定义为“跨界合作的高科企业”。

   这一点与罗森便利很相近，据罗森便利现任总经理张晟介绍，便利店是一种“制造型零售业态”，自制食品也是罗森便利的一大特色，如整根香蕉做成的奶昔蛋糕，奶香浓郁，甜而不腻，吃过以后都很想买几份送给朋友品尝。

   见福便利店为了强化制造型零售业态的特色，投资了“福哥家·光合农场”，这是见福便利店旗下乐活LOHAS品牌，以“生活，私享，家”为理念，秉承清醒的品质生活态度，在环境严重恶化的今天，朴素自然、简单纯粹已成为新的诉求，做到“上班买菜，下班取菜”。

   从见福便利店的门店类型来看，最小的门店十几平米，最大的门店在工业区有200平米，据张总介绍具体有九种不同类型的门店，但有一点是共同的：见福便利把自己定位于“为邻家客户的大众消费提供便利服务的营运商和线上线下交易的网络节点”，把所有复杂的而困难的事情留给自己做，给公众和客户提供通用而且简单的服务，这就需要“巷口文化”的支撑。

   首先，见福便利店90%以上的店铺都是全天候24小时营业。他们对每个时段的销售业绩做过统计分析，调查发现，如果夜间只有1000元的店，不开24小时，失去的不仅仅是1000元的销售额。

   其次，他们的另一项调查发现：便利店80%顾客都是常客，所以，便利店的用户其实并不是“流动客”，而是“流动的固定客”，因此，会员制受到普遍重视。但见福便利店正在利用现代技术，实施一项“人脸识别和语音识别”系统投资计划。

   第三，提供便利服务。有两项便利服务特别引人注目，一是“免费厕所”，二是“火车票动车票取票点”，2017年1月13日，见福便利店与厦门火车站联手打造便利鹭岛。"网定店取"火车票工程正式启动，凭二代身份证即可在厦门区域的见福便利店及悦士便利店取票终端机刷取所定的火车或动车票。不用挤火车站，无收取费用。

   据统计，2017年春运卖出的火车票近八成是网购，这就导致今年春运的难点不是在售票，而是在取票上。而此次厦门火车站与见福便利店的联手，则是主动创新服务的一个表现，为便利行业首例。

   将火车票自助取票机安装到了见福便利店的部分门店，很好的解决了部分社区人群和办公人群取票难的难题，笔举获得了厦门广大市民及相关部门一致好评。

   如果厕所在内仓里面怎么办？张总坚定地回答说，改造门店，把厕所移到外面。在一个90多平米的店内最里面，有一个很整洁空间，靠墙有一个洗手盆，侧面是一间洗手间，洗手间与内仓已经分隔。

   免费开放便利店厕所，这是一项功德无量的事情，值得行业学习。在店铺的进口处，设有两张餐台，边上靠墙处放置着一台火车票取票机。

   此外最引入注目的则是一些与支付相关的服务，如支付宝、微信支付、全民付POS、招商银行积分兑换、易通卡充值、全民付缴费机、农商行小额支付、见福卡购卡支付等。这些都是实实在在的新一代便民服务措施。

   第四，主打进口商品。在进口左侧是一个鲜食柜，接着是一排四组货架的进口商品区域，如图5所示。另外还有专门吸引玩家的“玩具城”，如图6所示。

   在加强人脸识别、语音识别与新型会员体系的同时，见福便利还计划与餐饮企业跨界合作，共享现有资源，也让会员获得更多的优惠与便利。

   同时，在管理上采用云广播、可视化陈列、移动拓展等交易、沟通、营销方式，并实施勋章、积分、排名、合伙人等制度，在鲜食开发方面，发展盒饭、水吧、咖啡等自制商品。

   最后张总还说，人总是要死的，企业也总是要死的，所以，应该包容与放手，让年轻一代人来管理服务巷口的企业。但他还是希望能在2017年做到20个亿，经过五年努力达到100亿销售、2个亿净利润的经营规模。