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见福张利：打造极具场景穿透力的生活方式

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如果回顾6年前做出的那个“艰难而正确”的决策，见福便利店董事长张利应该会无比庆幸。

在疫情常态化，消费者消费习惯和行为发生改变的趋势下，实体零售企业的经营面临巨大挑战。另一方面，市场竞争依旧激烈。见福便利店董事长张利对此感受颇深。比如，最近两年，一些全国性、大区域型便利店品牌陆续进入福建市场，而这也是见福便利店的大本营所在。

“好在见福利用这几年的空档期，建立起了自己的鲜食工厂、烘焙厂，产业园区。我们有了可以和其他优秀同行站在一起的底气，而不是仰视别人，这很重要。”见福便利店董事长张利对CCFA表示。

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图为：见福便利店董事长 张利


目前，见福分布在福建、四川和江西三地的便利店数量已经突破2021家。在中国连锁经营协会发布的2021年中国便利店TOP100中，见福名列第9位。

作为便利店行业的老兵，以及行业进化的深度思考者，见福便利店董事长张利对于便利店行业，以及见福自身的发展，始终抱有谦卑心态和忧患意识。不过，这并不妨碍他设计自己的便利店产业蓝图。

一、打造极具场景穿透力的生活方式

过去一年，见福便利店动作频频，这也被张利称为是“拼刺刀”的一年。

就在去年3月，见福旗下烘焙自有品牌“美识家”开出了第一家独立门店——厦门鼎丰美识家店。店内80%的产品为面包和便当，以及奶茶咖啡等饮品。

很多人都在猜，见福这是要开连锁面包店？但张利表示，便利店仍旧是核心，烘焙店更多是一种延展。美识家是为见福便利店服务的。见福的立业根本还是开便利店。

不光是烘焙产品，张利对咖啡也很重视。打开张利的微信朋友圈，见福的咖啡+面包的早餐组合，是他经常推荐的内容。在见福便利店，一杯美式咖啡卖8元、一杯拿铁卖12元。“一杯美式咖啡+面包”组成的特价早餐6.6元。这样极具性价比的套餐组合，很容易吸引当地愿意尝鲜的消费者。

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图为：见福6.6元套餐


实际上，烘焙类品牌“美识家”、鲜食类品牌“羡食生活”便当和咖啡品牌“咖沸”组成了见福便利店的自有品牌“三剑客”。咖啡品类对于见福的重要性不言而喻。

烘焙、咖啡的背后，是见福对于现代生活方式的理解和体现。采访时，张利对CCFA表示，“便利店是现代零售业的基础设施，是极具场景穿透力的生活方式，这就是便利店存在的价值。”

基于这一底层思考，就会发现，在便利店行业，很多问题都不是孤立存在的。

比如对于行业颇为关注的鲜食，张利就指出，“过去很多人认为鲜食是高利润产品，但这个定位是错的。”

在见福便利店，泛鲜食商品占到了SKU的20%-30%。张利把这部分鲜食商品看作是引流产品，而高引流的产品一定不是高利润或高毛利产品。在他看来，鲜食是一个高复购、高粘性的产品，它必须是多变的。“最终见福和其他便利店的最大差异，一定是产品和服务的差异，而不是同质化的价格竞争。”

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再比如，业内不少人都认为，便利店就是做年轻人的生意，但张利认为这是一个误解。从日本和中国台湾地区的市场情况来看，便利店是覆盖全客层的，老年人、中年人也会在便利店消费。因此，便利店其实是一种生活方式。这种生活方式其实与客群的年龄和代际无关，而是与对生活的价值感相关。

张利观察到，当见福便利店的客户群体变成30岁、40岁的时候，他们仍然习惯在便利店消费。但问题的关键是，当这些人群在便利店消费时，见福能不能塑造出更有温度的消费场景，能不能提供更丰富的产品组合，真正围绕便利两个字提供更齐全的商品结构，完善对于特定人群的服务功能？门店能不能把分布密度做够，让客户更加方便？

二、做难而正确的事情

凡是到过见福便利店参观的人，都会被见福近年来大手笔打造的产业园区所震撼。

这座投资5亿元建设，占地75亩、总建筑面积11万平方米的现代化园区，从2015年开始筹建，于2020年全部建成并投入使用，涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食工厂、烘焙厂、OEM工厂、生活配套中心、研发楼、污水处理厂等基础设施，配送中心预计可以承载5000家以上门店体量。

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以产业园的形式，打造自己的产业“大后方”，这在国内还是属于首次。一方面，这得益于资本的资金支持。例如，2018年，红杉资本战略投资见福，而后，京东也战略投资了见福便利店。

另一方面，则是源于张利对于便利店的底层思考。张利始终强调，“便利店是社会的基础设施。”

做基础设施，一方面意味着见福要完善自身功能，补齐短板。另一方面也意味着，见福必须着眼未来，做重资产的投入，打造长期价值。

比如，鲜食是日系便利店的优势所在，但这背后是日系便利店构建了如鲜食加工厂、物流配送中心等强大的基础设施。在张利看来，这些都是日系便利店，或者便利店本身所应该具备的标配。“中国的便利店一定要走这条路，这叫做正确而难的事情。”

近年来，制造型零售企业是国内便利店行业颇为关注话题。映照到国内现状，则是需要有中国特色的现代化连锁便利店。所谓现代化的便利店产业，最终一定是告别手工操作，使用工业化流程制造，所以日本7-11才被称为制造型企业。建立产业园区，从批发型零售企业进化为制造型零售企业，是见福努力的方向。

“零售业一定是一个由轻到重，再由重到轻的升华过程。”张利表示，目前国内便利店正经历由轻到重的过程。但是，日本7-11或者丰田公司，已经又变成由重到轻的过程，就是演化到品牌、设计、组装的过程。

在张利看来，制造型零售的核心，一是差异性，二是总成本领先，三是快速应变，灵活性。

见福鲜食工厂、烘焙厂投产后，见福不仅能够满足消费者对日常用品的需要，还能满足消费者对“一日六餐”需求。“见福没建鲜食工厂之前，我们最大的缺失就是商品结构的缺失，但现在通过健全品类，不到一年，门店来客数和复购率都有了明显的提升。”张利表示。

其次，通过规模化生产，有效降低了生产成本。这也使得见福便利店可以以更亲民的价格，为消费者提供高性价比的产品。在见福便利店，最便宜的便当一份只需9.9元，最贵的鲍鱼捞饭零售价为28元，里面含有2只鲍鱼。

更重要的是，见福能够根据消费者的需求变化，进行研发创新，提供满足消费者需求的差异化产品。

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人口结构的变化是零售业最值得注意的社会变量因素。近年来，随着老龄化，少子化，无子化，小家庭化等人口结构变化，消费需求发生转移，生活习惯也发生了变化。

这一变化也使得便利店行业的生鲜和熟鲜之间产生了非常泾渭分明的分水岭。而在生鲜和熟鲜中间也产生了一个过渡区，也被称之为半成品-预制菜。

一个显著例子是，2022年春节期间，见福便利店除了销售短保的鲜食外，加强了预制菜品的销售，预制菜品的火热，这也印证了张利在前几年提出的“生鲜下降，熟鲜上升”的趋势。

产业园区的建成投产，让见福有了与对手形成真正差异化的筹码。张利的另一个对策是，把便利店的核心要素——密度，发挥到极致。

尽管线上线下融合是不可回避的，但张利坚信“网订店取”才是线上线下融合的核心。“到家是因为便利店的密度不够，没办法做到极致。便利店一定要高密度，没有高密度开店，一定会死。”张利说。

2021年，除了产业园全面投产，见福的另一个大动作是升级门店，将过去松散的加盟体系升级为紧密加盟体系。对于紧密加盟门店，见福都会投入一定的资金，与加盟商利益共担，风险共担。通过独特商品与价格优势，给加盟商带来品牌溢价和销售额提升。

紧密加盟背后，意味着门店的商品结构会更加合理，也更有差异化，更能突出见福提供的生活方式，这和见福产业园的支撑密不可分。“我们有了产业园，自有商品研发、物流和供应链等能力都有了很大的升级，这是紧密加盟的最大支撑。紧密加盟是便利店企业的必由之路。”张利表示。

三、未来发展

进入2022年，行业暗流涌动。张利观察到，便利店行业的整合并购浪潮已经到来。便利店企业要认清趋势，无论是兼并，还是被兼并，都是自然现象。

早在2020年，见福就已通过整合成都全时便利店，进入四川市场。从地理上看，四川市场与福建相距遥远。选择成都全时作为投资标的，也是因为成都全时符合便利店行业的密度要素，“成都全时的门店集中。如果门店不集中，东一榔头西一棒子，整合有啥意义？”张利解释道。

从门店规模来看，现在的见福已经身处行业第二梯队，但见福并没有冒进的开店。一方面，张利强调要警惕规模陷阱。另一方面，见福也不会放弃任何一个市场机会。

过去一年，日系便利店在北上广一线城市布局完整的情况下，开始猛攻二线市场。那么扎根二线市场的便利店品牌是否要有所回应呢？

就目前见福自身的发展情况来看，张利认为北上广并非明智的选择，但北上广之下的地方有机会进行市场合作，见福都不会放弃。“但这些是机会市场，没有刻意志在必得。只有把福建市场做好是志在必得，其他的都不是。”

张利表示，在新的一年，见福最重要的是“观外而改内”，观察外部变化，改变自己，适应市场变化。

对外而言，则是要真正理解与客户、供应商、加盟商、消费者之间的关系。见福要做的是，和供应商一起经营客户，而非博弈；和加盟商一起经营品牌；和消费者一起“玩”。

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尽管2022年，市场竞争激烈，一些优秀的便利店同行也进入了见福的大本营——福建市场，但张利并不焦虑。因为日本7-11、罗森、上海全家都是见福的学习榜样。

而面对如社区团购、外卖平台、到家服务等更多细分渠道，张利认为这些其实都是可以搭建在便利店这一基础设施之上的功能。原因在于，“便利店是现代零售业的基础设施，是极具场景穿透力的生活方式，这就是便利店存在的价值。”

对于见福内部，张利思考更多的是继续提升见福各个组织的内功，他强调团队要建立立体思维，结构性思维，能够多界定问题，多点解决问题。

作为便利店行业的老兵，直到今天，张利仍然坚持每天第一个到公司上班，最后一个下班。这也是见福内部“改变自己，影响他人”这一口号最直接最朴素的体现。


文章分类： 商业观察